MANAGER DANS L'INCERTITUDE
Et si vous deveniez un leader du vivant ?
PUBLIÉ LE 12 JUIN 2025
Le monde change. Rapidement, profondément, irréversiblement. Face à cette mutation continue, les repères managériaux classiques s’effritent.
Comment décider quand les certitudes s’évaporent ? Comment embarquer une équipe quand les directions semblent floues ? Et si, plutôt que de chercher à tout maîtriser, il fallait apprendre à écouter, à ajuster, à faire confiance ?
Une nouvelle ère s’ouvre : celle du leadership vivant, adaptatif, résilient. Celle d’un management inspiré par les dynamiques du vivant, et capable de naviguer avec lucidité dans l’incertitude.
SOMMAIRE
Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Ces quatre mots composent l’acronyme V.I.C.A., forgé dans les années 80 par l’armée américaine pour décrire les terrains d’opération où les repères traditionnels – stabilité, hiérarchie, planification – devenaient obsolètes.
Depuis, cette grille de lecture a été largement adoptée par le monde de l’entreprise, notamment dans les secteurs confrontés à des environnements instables : industrie, technologie, santé, services publics… Car elle a le mérite de nommer l’inconfort, de cartographier le flou et d’offrir aux dirigeants un cadre de réflexion stratégique là où les anciens modèles échouent.
Elle permet aussi de décomposer l’incertitude :
- La volatilité décrit les changements soudains, brutaux, parfois cycliques.
- L’incertitude pointe le manque de prévisibilité.
- La complexité souligne les multiples facteurs interdépendants à prendre en compte.
- Et l’ambiguïté désigne l’absence de clarté dans les interprétations et les décisions.
Face à cette réalité, les dirigeants utilisent V.I.C.A. non seulement pour analyser leur contexte, mais aussi pour adapter leurs décisions, leur communication, et leur posture managériale. C’est un outil qui invite à la lucidité : non, vous ne pouvez pas tout prévoir. Oui, vous pouvez apprendre à décider dans le brouillard.
Mais au-delà du diagnostic, cette lecture impose une transformation : changer de posture.
Dans un monde V.I.C.A., il ne s’agit plus de tout maîtriser, mais de ressentir, d’observer, d’ajuster en temps réel. Cela exige un véritable basculement intérieur :
- Lâcher la quête illusoire de contrôle
- Accepter que l’imperfection fasse partie du processus
- Cultiver l’intuition comme une boussole
- Apprendre à penser en termes de flux, de liens, de mouvements, plutôt que de cases, d’organigrammes ou de solutions figées.
Accepter que tout ne soit pas parfait, travailler avec l’ambiguïté plutôt que contre elle : voilà les fondations du leadership de demain.
La tension ressentie dans les entreprises n’est pas uniquement le symptôme d’un changement d’époque. Elle est aussi la conséquence directe d’un système de management arrivé à bout de souffle. Fatigue chronique, désengagement, perte de repères : ces manifestations ne sont pas les preuves d’une évolution des attentes, mais les signaux d’alerte d’un modèle qui ne fonctionne plus.
Quelques chiffres en témoignent :
- 42 % des salariés se disent en détresse psychologique, dont 15 % de manière très élevée* ;
- +30 % d’absentéisme chez les jeunes entre 2019 et 2023** ;
- 1 salarié sur 2 se dit épuisé professionnellement***.
Ces données ne pointent pas un caprice générationnel. Elles traduisent une aspiration profonde à autre chose : un rapport au travail plus humain, plus équilibré, plus libre. Les collaborateurs d’aujourd’hui – toutes générations confondues – veulent de la considération, de l’autonomie, du sens, et surtout un cadre sain. Et si, au fond, ce n’était pas tant leurs attentes qui avaient changé, mais leur seuil de tolérance à l’absurde qui avait baissé ?
C’est précisément ce constat qui a conduit Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey, à explorer les modèles d’organisations capables de concilier performance et humanité. Son ouvrage phare, Reinventing Organizations, s’appuie sur une analyse de nombreuses entreprises pionnières à travers le monde.
Il distingue cinq grands stades évolutifs des organisations :
- Impulsif (Rouge) : hiérarchie autoritaire, pouvoir centralisé, obéissance immédiate (ex. mafia, armées tribales).
- Conformiste (Ambre) : rôles formalisés, structures stables, obéissance à des règles (ex. Église, administration).
- Performant (Orange) : hiérarchie méritocratique, optimisation, innovation (ex. multinationales classiques).
- Pluraliste (Vert) : culture de la valeur, de l’inclusion, prise en compte de toutes les parties prenantes.
- Opale (Teal) : autogouvernance, plénitude au travail, raison d’être évolutive, intelligence collective.
Dans la réalité, ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation, voire d’une même équipe. Une direction générale peut être « orange » dans sa logique d’objectifs, un service RH « vert » dans sa posture inclusive, tandis qu’un atelier de production conserve des pratiques « ambre » liées à la sécurité ou à la conformité.
Il n’y a pas de bon ou de mauvais modèle en soi.
Ce qui compte, c’est l’adéquation entre le modèle, son environnement, et la maturité du collectif. Une organisation très structurée peut très bien fonctionner dans un contexte industriel stable. Mais dans un environnement mouvant et incertain, un modèle rigide devient un frein. À l’inverse, vouloir imposer un modèle « opale » dans un système qui n’y est pas préparé peut générer confusion, voire rejet.
Ainsi, le travail du dirigeant n’est pas de choisir le bon modèle dans l’absolu, mais de diagnostiquer lucidement son propre fonctionnement, de reconnaître les tensions entre niveaux d’évolution, et de faire évoluer son système avec intelligence et discernement.
Dans un contexte V.I.C.A., les « organisations opales », montrent que d’autres manières de faire sont possibles. Elles s’appuient sur la confiance, l’autonomie et la responsabilité partagée. Elles ne cherchent pas à tout prévoir, mais savent danser avec la complexité.
Ce n’est plus un hasard si de plus en plus de voix appellent à penser l’entreprise comme un écosystème vivant. Le biologiste Olivier Hamant parle d’un principe central du vivant : la robustesse. Contrairement à la résilience (capacité à revenir à l’état initial après un choc), la robustesse consiste à intégrer les perturbations pour évoluer durablement. C’est un art de l’adaptation qui ne nie ni les tensions, ni les crises – mais qui les transforme en levier de transformation.
Les leaders robustes ne cherchent plus à dominer leur environnement. Ils s’y relient, l’écoutent, s’y ajustent en permanence. Ils ne maximisent pas, ils optimisent. Ils ne cherchent pas à contrôler les humains, ils cultivent les conditions de leur engagement.
Comme dans la nature, la croissance ne se fait pas contre, mais avec : avec les autres, avec le contexte, avec le vivant.
Pendant des décennies, le darwinisme social a été utilisé par des économistes pour pousser le modèle libéral. Le message était clair : seuls les plus forts survivent. Or, dans la nature, la compétition est souvent une stratégie de dernier recours. La symbiose, la complémentarité, l’entraide – autant de modes de relation infiniment plus efficaces, plus durables, plus vivants. Depuis Darwim, toutes les théories légitimant nos instincts agressifs ont été remise en question : nous détenons la capacité à changer.
Et si c’était aussi vrai dans nos entreprises ?
Au travers du leadership vivant, le rôle du dirigeant n’est plus d’imposer un cap unilatéral. Il est de créer les conditions d’un mouvement collectif, de faire émerger les énergies, de canaliser les ressources vers un but partagé. Il devient sensible, facilitateur, tisseur de liens, éclaireur de sens.
Comme l’écrit Peter Senge :
« Le système de management qui prédomine est, au fond, condamné à la médiocrité. Il force les gens à travailler toujours plus pour compenser son incapacité à favoriser l’inspiration et l’intelligence collective. »
Le monde est en perpétuel mouvement. Il ne s’agit pas d’attendre que les vents se calment, mais d’apprendre à naviguer intelligemment avec eux. L’entreprise peut rester figée dans ses anciens schémas, ou bien décider de muter, d’oser une voie plus alignée avec le vivant.
Dirigeants, vous avez un rôle essentiel à jouer. Plus que jamais, nous avons besoin de leaders lucides, capables d’écoute, de lien, de courage. Des leaders du vivant.
Et si ce chemin commençait aujourd’hui, avec vous ?
1 Baromètre Empreinte Humaine-OpinionWay T13, septembre 2024. 2 Axa – Datascope : l’Observatoire de la vie en entreprise, avril 2024. 3 Malakoff-Humanis, Baromètre 2023 « Santé des salariés et qualité de vie au travail ».
CAP SUR LA
PERFORMANCE COLLECTIVE
Le
premier
souffle du
recrutement
PUBLIÉ LE 18 MARS 2025
Naviguer dans un monde en constante évolution exige plus qu’une simple feuille de route. Une vision claire est essentielle, mais elle n’a de sens que si elle est partagée et incarnée par l’ensemble du collectif. Un équipage, aussi expérimenté soit-il, ne peut atteindre sa destination sans une compréhension commune du cap, une synchronisation des efforts et une communication fluide pour surmonter les défis du voyage.
SOMMAIRE
S’adapter aux mutations économiques et sociétales nécessite d’adopter des pratiques collaboratives pour créer une dynamique collective autour d’un sens partagé – le « pourquoi » – tout en mobilisant l’intelligence collective pour co-construire le « comment ».
La performance collective ne repose pas uniquement sur des outils et des processus, mais sur des postures qui favorisent la collaboration, la remise en question et la co-responsabilité. Lorsqu’elles sont en place, elles créent un cadre propice au « voyager ensemble autrement », où confiance, authenticité, énergie créative et dialogue sont cultivés.
Quels sont les leviers pour garantir une navigation harmonieuse, éviter les dérives et transformer les obstacles en opportunités d’apprentissage ? Voici les principes clés pour bâtir une performance collective durable.
Coordination et cohésion : structurer le collectif pour avancer ensemble
Tout voyage collectif repose sur une bonne coordination et une forte cohésion. Sans organisation claire et sans esprit d’équipe, même le meilleur des itinéraires peut devenir un parcours chaotique.
Lorsque chacun connaît son rôle et sa contribution, la progression devient fluide et efficace. À l’inverse, une équipe mal coordonnée avance en ordre dispersé. Imaginez un groupe d’alpinistes gravissant une montagne sans connaître l’itinéraire, sans synchroniser leur rythme ou répartir les responsabilités. Rapidement, la confusion s’installe, des tensions émergent et le collectif s’essouffle.
Pour éviter ces risques, des points de synchronisation réguliers sont essentiels afin d’aligner les efforts et ajuster le cap en fonction des imprévus. Lorsque les rôles sont définis dès le départ, chacun comprend comment sa mission s’articule avec celle des autres et, plus largement, avec les objectifs de l’entreprise. Un équipage bien préparé et soudé affronte ainsi plus sereinement les tempêtes et maintient sa trajectoire, quelles que soient les conditions.
Interconnaissance & communication : apprendre à se comprendre pour mieux avancer ensemble
Un voyage réussi ne dépend pas seulement d’un itinéraire précis, mais aussi de la capacité de l’équipage à se comprendre. Une équipe qui ne prend pas le temps d’apprendre à connaître ses membres risque d’accumuler tensions et malentendus, ralentissant sa progression et fragilisant sa cohésion.
Chaque voyageur embarque avec son propre bagage : son expérience, sa perception du monde et son mode de communication. Certains analysent chaque détail avant d’agir, d’autres privilégient l’action immédiate. Certains s’expriment de manière directe, d’autres adoptent un ton plus nuancé. Lorsqu’on ne prend pas conscience de ces différences, elles deviennent sources de blocage.
Ces incompréhensions, répétées au quotidien, nuisent à la confiance et altèrent la qualité des relations. C’est pourquoi il est fondamental d’organiser des moments d’interconnaissance, non pas uniquement pour renforcer la convivialité, mais pour permettre à chacun de mieux comprendre les modes de fonctionnement des autres.
Ces temps dédiés permettent d’ajuster les interactions, d’apprendre à décoder les réactions et de fluidifier les échanges. Une équipe qui maîtrise sa communication gagne en agilité et en efficacité. Elle navigue avec moins de résistances et plus de fluidité, au service du bien-être collectif et de la performance.
Se préparer aux défis stratégiques : anticiper les tempêtes et garder le cap
Tout voyage comporte son lot d’imprévus. Une équipe qui ne se prépare pas aux changements risque de naviguer à vue, sans contrôle réel sur sa trajectoire.
Dans l’entreprise, cela se traduit par des décisions prises dans l’urgence, des équipes qui subissent les transformations plutôt que de les anticiper, ou encore une difficulté à s’adapter aux évolutions du marché. Comme un navigateur qui repère trop tard un récif sur sa route, une équipe rigide et peu préparée se retrouve en difficulté face aux mutations stratégiques.
Qu’il s’agisse d’un changement de logiciel, d’une innovation majeure, de l’acquisition de nouvelles compétences ou d’une transition managériale, la capacité à anticiper et à s’adapter est un facteur clé de performance. Pour surmonter ces défis, une équipe doit cultiver une culture de l’agilité et de la résilience. Cela passe par la formation continue, l’expérimentation et une ouverture au changement. Une équipe qui apprend ensemble, qui teste et ajuste ses pratiques, garde le cap même dans les périodes de turbulence et transforme chaque difficulté en opportunité de progression.
Gestion de l’énergie et du stress : préserver ses forces pour aller loin
Un voyage ne se mesure pas à la vitesse d’exécution, mais à la capacité à tenir la distance. Une équipe qui s’épuise trop vite risque de ne jamais atteindre son objectif.
Dans le monde du travail, la surcharge est souvent perçue comme une normalité, mais lorsqu’elle devient la norme, elle fragilise la performance.
Il est fréquent de voir des collaborateurs accumuler des signes de mal-être sans en être conscients. La pression des résultats, la routine et le besoin de prouver sa valeur les poussent à avancer sans considérer leur état. Peu à peu, ils perdent leur capacité à prendre du recul, laissant la réactivité l’emporter sur leurs propres limites. Un climat de tension s’installe, nuisant à la sérénité et à la dynamique collective.
Pour éviter cette dérive, il est essentiel d’intégrer des temps de récupération, de reconnaissance et de célébration. Une équipe qui prend soin de son équilibre avance avec plus de fluidité et d’agilité. Encourager des pratiques qui permettent de gérer le stress, comme des moments de partage ou des espaces de prise de recul, renforce la cohésion et la capacité à faire face aux imprévus. Il ne s’agit pas seulement d’aller vite, mais d’avancer ensemble, avec constance et engagement, jusqu’à destination.
Conclusion
En cultivant ces piliers, les équipes transforment chaque défi en opportunité d’apprentissage et chaque réussite en avancée collective. La performance ne devient plus une contrainte, mais un voyage maîtrisé, au service d’un succès partagé.
Implanté à Reims et à Lyon, Reper International est un cabinet RH, spécialisé en recrutement, formation et conseil en innovation managériale.
Depuis 2006, notre équipe pluridisciplinaire contribue à la performance et au bien-être en entreprise.
Notre mission est de développer l’équilibre des Hommes et des organisations en accompagnant les dirigeants, les commanditaires et les bénéficiaires à décider et agir en conscience.
