MANAGER DANS L'INCERTITUDE
Et si vous deveniez un leader du vivant ?
PUBLIÉ LE 12 JUIN 2025
Le monde change. Rapidement, profondément, irréversiblement. Face à cette mutation continue, les repères managériaux classiques s’effritent.
Comment décider quand les certitudes s’évaporent ? Comment embarquer une équipe quand les directions semblent floues ? Et si, plutôt que de chercher à tout maîtriser, il fallait apprendre à écouter, à ajuster, à faire confiance ?
Une nouvelle ère s’ouvre : celle du leadership vivant, adaptatif, résilient. Celle d’un management inspiré par les dynamiques du vivant, et capable de naviguer avec lucidité dans l’incertitude.
SOMMAIRE
Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Ces quatre mots composent l’acronyme V.I.C.A., forgé dans les années 80 par l’armée américaine pour décrire les terrains d’opération où les repères traditionnels – stabilité, hiérarchie, planification – devenaient obsolètes.
Depuis, cette grille de lecture a été largement adoptée par le monde de l’entreprise, notamment dans les secteurs confrontés à des environnements instables : industrie, technologie, santé, services publics… Car elle a le mérite de nommer l’inconfort, de cartographier le flou et d’offrir aux dirigeants un cadre de réflexion stratégique là où les anciens modèles échouent.
Elle permet aussi de décomposer l’incertitude :
- La volatilité décrit les changements soudains, brutaux, parfois cycliques.
- L’incertitude pointe le manque de prévisibilité.
- La complexité souligne les multiples facteurs interdépendants à prendre en compte.
- Et l’ambiguïté désigne l’absence de clarté dans les interprétations et les décisions.
Face à cette réalité, les dirigeants utilisent V.I.C.A. non seulement pour analyser leur contexte, mais aussi pour adapter leurs décisions, leur communication, et leur posture managériale. C’est un outil qui invite à la lucidité : non, vous ne pouvez pas tout prévoir. Oui, vous pouvez apprendre à décider dans le brouillard.
Mais au-delà du diagnostic, cette lecture impose une transformation : changer de posture.
Dans un monde V.I.C.A., il ne s’agit plus de tout maîtriser, mais de ressentir, d’observer, d’ajuster en temps réel. Cela exige un véritable basculement intérieur :
- Lâcher la quête illusoire de contrôle
- Accepter que l’imperfection fasse partie du processus
- Cultiver l’intuition comme une boussole
- Apprendre à penser en termes de flux, de liens, de mouvements, plutôt que de cases, d’organigrammes ou de solutions figées.
Accepter que tout ne soit pas parfait, travailler avec l’ambiguïté plutôt que contre elle : voilà les fondations du leadership de demain.
La tension ressentie dans les entreprises n’est pas uniquement le symptôme d’un changement d’époque. Elle est aussi la conséquence directe d’un système de management arrivé à bout de souffle. Fatigue chronique, désengagement, perte de repères : ces manifestations ne sont pas les preuves d’une évolution des attentes, mais les signaux d’alerte d’un modèle qui ne fonctionne plus.
Quelques chiffres en témoignent :
- 42 % des salariés se disent en détresse psychologique, dont 15 % de manière très élevée* ;
- +30 % d’absentéisme chez les jeunes entre 2019 et 2023** ;
- 1 salarié sur 2 se dit épuisé professionnellement***.
Ces données ne pointent pas un caprice générationnel. Elles traduisent une aspiration profonde à autre chose : un rapport au travail plus humain, plus équilibré, plus libre. Les collaborateurs d’aujourd’hui – toutes générations confondues – veulent de la considération, de l’autonomie, du sens, et surtout un cadre sain. Et si, au fond, ce n’était pas tant leurs attentes qui avaient changé, mais leur seuil de tolérance à l’absurde qui avait baissé ?
C’est précisément ce constat qui a conduit Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey, à explorer les modèles d’organisations capables de concilier performance et humanité. Son ouvrage phare, Reinventing Organizations, s’appuie sur une analyse de nombreuses entreprises pionnières à travers le monde.
Il distingue cinq grands stades évolutifs des organisations :
- Impulsif (Rouge) : hiérarchie autoritaire, pouvoir centralisé, obéissance immédiate (ex. mafia, armées tribales).
- Conformiste (Ambre) : rôles formalisés, structures stables, obéissance à des règles (ex. Église, administration).
- Performant (Orange) : hiérarchie méritocratique, optimisation, innovation (ex. multinationales classiques).
- Pluraliste (Vert) : culture de la valeur, de l’inclusion, prise en compte de toutes les parties prenantes.
- Opale (Teal) : autogouvernance, plénitude au travail, raison d’être évolutive, intelligence collective.
Dans la réalité, ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation, voire d’une même équipe. Une direction générale peut être « orange » dans sa logique d’objectifs, un service RH « vert » dans sa posture inclusive, tandis qu’un atelier de production conserve des pratiques « ambre » liées à la sécurité ou à la conformité.
Il n’y a pas de bon ou de mauvais modèle en soi.
Ce qui compte, c’est l’adéquation entre le modèle, son environnement, et la maturité du collectif. Une organisation très structurée peut très bien fonctionner dans un contexte industriel stable. Mais dans un environnement mouvant et incertain, un modèle rigide devient un frein. À l’inverse, vouloir imposer un modèle « opale » dans un système qui n’y est pas préparé peut générer confusion, voire rejet.
Ainsi, le travail du dirigeant n’est pas de choisir le bon modèle dans l’absolu, mais de diagnostiquer lucidement son propre fonctionnement, de reconnaître les tensions entre niveaux d’évolution, et de faire évoluer son système avec intelligence et discernement.
Dans un contexte V.I.C.A., les « organisations opales », montrent que d’autres manières de faire sont possibles. Elles s’appuient sur la confiance, l’autonomie et la responsabilité partagée. Elles ne cherchent pas à tout prévoir, mais savent danser avec la complexité.
Ce n’est plus un hasard si de plus en plus de voix appellent à penser l’entreprise comme un écosystème vivant. Le biologiste Olivier Hamant parle d’un principe central du vivant : la robustesse. Contrairement à la résilience (capacité à revenir à l’état initial après un choc), la robustesse consiste à intégrer les perturbations pour évoluer durablement. C’est un art de l’adaptation qui ne nie ni les tensions, ni les crises – mais qui les transforme en levier de transformation.
Les leaders robustes ne cherchent plus à dominer leur environnement. Ils s’y relient, l’écoutent, s’y ajustent en permanence. Ils ne maximisent pas, ils optimisent. Ils ne cherchent pas à contrôler les humains, ils cultivent les conditions de leur engagement.
Comme dans la nature, la croissance ne se fait pas contre, mais avec : avec les autres, avec le contexte, avec le vivant.
Pendant des décennies, le darwinisme social a été utilisé par des économistes pour pousser le modèle libéral. Le message était clair : seuls les plus forts survivent. Or, dans la nature, la compétition est souvent une stratégie de dernier recours. La symbiose, la complémentarité, l’entraide – autant de modes de relation infiniment plus efficaces, plus durables, plus vivants. Depuis Darwim, toutes les théories légitimant nos instincts agressifs ont été remise en question : nous détenons la capacité à changer.
Et si c’était aussi vrai dans nos entreprises ?
Au travers du leadership vivant, le rôle du dirigeant n’est plus d’imposer un cap unilatéral. Il est de créer les conditions d’un mouvement collectif, de faire émerger les énergies, de canaliser les ressources vers un but partagé. Il devient sensible, facilitateur, tisseur de liens, éclaireur de sens.
Comme l’écrit Peter Senge :
« Le système de management qui prédomine est, au fond, condamné à la médiocrité. Il force les gens à travailler toujours plus pour compenser son incapacité à favoriser l’inspiration et l’intelligence collective. »
Le monde est en perpétuel mouvement. Il ne s’agit pas d’attendre que les vents se calment, mais d’apprendre à naviguer intelligemment avec eux. L’entreprise peut rester figée dans ses anciens schémas, ou bien décider de muter, d’oser une voie plus alignée avec le vivant.
Dirigeants, vous avez un rôle essentiel à jouer. Plus que jamais, nous avons besoin de leaders lucides, capables d’écoute, de lien, de courage. Des leaders du vivant.
Et si ce chemin commençait aujourd’hui, avec vous ?
1 Baromètre Empreinte Humaine-OpinionWay T13, septembre 2024. 2 Axa – Datascope : l’Observatoire de la vie en entreprise, avril 2024. 3 Malakoff-Humanis, Baromètre 2023 « Santé des salariés et qualité de vie au travail ».
MANAGER DANS L'INCERTITUDE
Et si vous deveniez un leader du vivant ?
PUBLIÉ LE 12 JUIN 2025
Le monde change. Rapidement, profondément, irréversiblement. Face à cette mutation continue, les repères managériaux classiques s’effritent.
Comment décider quand les certitudes s’évaporent ? Comment embarquer une équipe quand les directions semblent floues ? Et si, plutôt que de chercher à tout maîtriser, il fallait apprendre à écouter, à ajuster, à faire confiance ?
Une nouvelle ère s’ouvre : celle du leadership vivant, adaptatif, résilient. Celle d’un management inspiré par les dynamiques du vivant, et capable de naviguer avec lucidité dans l’incertitude.
SOMMAIRE
Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Ces quatre mots composent l’acronyme V.I.C.A., forgé dans les années 80 par l’armée américaine pour décrire les terrains d’opération où les repères traditionnels – stabilité, hiérarchie, planification – devenaient obsolètes.
Depuis, cette grille de lecture a été largement adoptée par le monde de l’entreprise, notamment dans les secteurs confrontés à des environnements instables : industrie, technologie, santé, services publics… Car elle a le mérite de nommer l’inconfort, de cartographier le flou et d’offrir aux dirigeants un cadre de réflexion stratégique là où les anciens modèles échouent.
Elle permet aussi de décomposer l’incertitude :
- La volatilité décrit les changements soudains, brutaux, parfois cycliques.
- L’incertitude pointe le manque de prévisibilité.
- La complexité souligne les multiples facteurs interdépendants à prendre en compte.
- Et l’ambiguïté désigne l’absence de clarté dans les interprétations et les décisions.
Face à cette réalité, les dirigeants utilisent V.I.C.A. non seulement pour analyser leur contexte, mais aussi pour adapter leurs décisions, leur communication, et leur posture managériale. C’est un outil qui invite à la lucidité : non, vous ne pouvez pas tout prévoir. Oui, vous pouvez apprendre à décider dans le brouillard.
Mais au-delà du diagnostic, cette lecture impose une transformation : changer de posture.
Dans un monde V.I.C.A., il ne s’agit plus de tout maîtriser, mais de ressentir, d’observer, d’ajuster en temps réel. Cela exige un véritable basculement intérieur :
- Lâcher la quête illusoire de contrôle
- Accepter que l’imperfection fasse partie du processus
- Cultiver l’intuition comme une boussole
- Apprendre à penser en termes de flux, de liens, de mouvements, plutôt que de cases, d’organigrammes ou de solutions figées.
Accepter que tout ne soit pas parfait, travailler avec l’ambiguïté plutôt que contre elle : voilà les fondations du leadership de demain.
La tension ressentie dans les entreprises n’est pas uniquement le symptôme d’un changement d’époque. Elle est aussi la conséquence directe d’un système de management arrivé à bout de souffle. Fatigue chronique, désengagement, perte de repères : ces manifestations ne sont pas les preuves d’une évolution des attentes, mais les signaux d’alerte d’un modèle qui ne fonctionne plus.
Quelques chiffres en témoignent :
- 42 % des salariés se disent en détresse psychologique, dont 15 % de manière très élevée* ;
- +30 % d’absentéisme chez les jeunes entre 2019 et 2023** ;
- 1 salarié sur 2 se dit épuisé professionnellement***.
Ces données ne pointent pas un caprice générationnel. Elles traduisent une aspiration profonde à autre chose : un rapport au travail plus humain, plus équilibré, plus libre. Les collaborateurs d’aujourd’hui – toutes générations confondues – veulent de la considération, de l’autonomie, du sens, et surtout un cadre sain. Et si, au fond, ce n’était pas tant leurs attentes qui avaient changé, mais leur seuil de tolérance à l’absurde qui avait baissé ?
C’est précisément ce constat qui a conduit Frédéric Laloux, ancien consultant chez McKinsey, à explorer les modèles d’organisations capables de concilier performance et humanité. Son ouvrage phare, Reinventing Organizations, s’appuie sur une analyse de nombreuses entreprises pionnières à travers le monde.
Il distingue cinq grands stades évolutifs des organisations :
- Impulsif (Rouge) : hiérarchie autoritaire, pouvoir centralisé, obéissance immédiate (ex. mafia, armées tribales).
- Conformiste (Ambre) : rôles formalisés, structures stables, obéissance à des règles (ex. Église, administration).
- Performant (Orange) : hiérarchie méritocratique, optimisation, innovation (ex. multinationales classiques).
- Pluraliste (Vert) : culture de la valeur, de l’inclusion, prise en compte de toutes les parties prenantes.
- Opale (Teal) : autogouvernance, plénitude au travail, raison d’être évolutive, intelligence collective.
Dans la réalité, ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation, voire d’une même équipe. Une direction générale peut être « orange » dans sa logique d’objectifs, un service RH « vert » dans sa posture inclusive, tandis qu’un atelier de production conserve des pratiques « ambre » liées à la sécurité ou à la conformité.
Il n’y a pas de bon ou de mauvais modèle en soi.
Ce qui compte, c’est l’adéquation entre le modèle, son environnement, et la maturité du collectif. Une organisation très structurée peut très bien fonctionner dans un contexte industriel stable. Mais dans un environnement mouvant et incertain, un modèle rigide devient un frein. À l’inverse, vouloir imposer un modèle « opale » dans un système qui n’y est pas préparé peut générer confusion, voire rejet.
Ainsi, le travail du dirigeant n’est pas de choisir le bon modèle dans l’absolu, mais de diagnostiquer lucidement son propre fonctionnement, de reconnaître les tensions entre niveaux d’évolution, et de faire évoluer son système avec intelligence et discernement.
Dans un contexte V.I.C.A., les « organisations opales », montrent que d’autres manières de faire sont possibles. Elles s’appuient sur la confiance, l’autonomie et la responsabilité partagée. Elles ne cherchent pas à tout prévoir, mais savent danser avec la complexité.
Ce n’est plus un hasard si de plus en plus de voix appellent à penser l’entreprise comme un écosystème vivant. Le biologiste Olivier Hamant parle d’un principe central du vivant : la robustesse. Contrairement à la résilience (capacité à revenir à l’état initial après un choc), la robustesse consiste à intégrer les perturbations pour évoluer durablement. C’est un art de l’adaptation qui ne nie ni les tensions, ni les crises – mais qui les transforme en levier de transformation.
Les leaders robustes ne cherchent plus à dominer leur environnement. Ils s’y relient, l’écoutent, s’y ajustent en permanence. Ils ne maximisent pas, ils optimisent. Ils ne cherchent pas à contrôler les humains, ils cultivent les conditions de leur engagement.
Comme dans la nature, la croissance ne se fait pas contre, mais avec : avec les autres, avec le contexte, avec le vivant.
Pendant des décennies, le darwinisme social a été utilisé par des économistes pour pousser le modèle libéral. Le message était clair : seuls les plus forts survivent. Or, dans la nature, la compétition est souvent une stratégie de dernier recours. La symbiose, la complémentarité, l’entraide – autant de modes de relation infiniment plus efficaces, plus durables, plus vivants. Depuis Darwim, toutes les théories légitimant nos instincts agressifs ont été remise en question : nous détenons la capacité à changer.
Et si c’était aussi vrai dans nos entreprises ?
Au travers du leadership vivant, le rôle du dirigeant n’est plus d’imposer un cap unilatéral. Il est de créer les conditions d’un mouvement collectif, de faire émerger les énergies, de canaliser les ressources vers un but partagé. Il devient sensible, facilitateur, tisseur de liens, éclaireur de sens.
Comme l’écrit Peter Senge :
« Le système de management qui prédomine est, au fond, condamné à la médiocrité. Il force les gens à travailler toujours plus pour compenser son incapacité à favoriser l’inspiration et l’intelligence collective. »
Le monde est en perpétuel mouvement. Il ne s’agit pas d’attendre que les vents se calment, mais d’apprendre à naviguer intelligemment avec eux. L’entreprise peut rester figée dans ses anciens schémas, ou bien décider de muter, d’oser une voie plus alignée avec le vivant.
Dirigeants, vous avez un rôle essentiel à jouer. Plus que jamais, nous avons besoin de leaders lucides, capables d’écoute, de lien, de courage. Des leaders du vivant.
Et si ce chemin commençait aujourd’hui, avec vous ?
1 Baromètre Empreinte Humaine-OpinionWay T13, septembre 2024. 2 Axa – Datascope : l’Observatoire de la vie en entreprise, avril 2024. 3 Malakoff-Humanis, Baromètre 2023 « Santé des salariés et qualité de vie au travail ».
Implanté à Reims et à Lyon, Reper International est un cabinet RH, spécialisé en recrutement, formation et conseil en innovation managériale.
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